Når lederen må gå i seg selv

Å lede er ikke noen søndagsskole, det er det ikke tvil om. For den pressa og navlebeskuende lederen kan det derfor synes urettferdig når omgivelsene begynner å stille enda flere krav.

”You cannot manage other people unless you manage yourself first”, sa ledelsesprofessoren Peter F. Drucker for mange år siden. Drucker School of Magagement, skolen oppkalt etter den samme mannen, har tatt dette såpass på alvor at de har opprettet sitt eget ”Excecutive Mind Leadership Institute”, som ledes av professor Jeremy Hunter.

Denne uka har jeg fulgt en god del med på onlinekonferansen Mindful Leadership, med mange spennende innlegg fra ledere som har tatt sitt lederskap ett skritt lengre – nemlig ved å inkludere et bevisst forhold til tilstedeværelse, fokus og mindfulness i ledergjerningen. Samtidig har Dagens Næringsliv denne uken frontet en debatt om målstyring og kontrollerende lederskap. Jeg kan ikke la være å se disse to i sammenheng.

”Dropp kontroll og styring. Stress, angst, utbrenthet og fravær kan være konsekvensene dersom du leder dine ansatte slik. For mye struktur virker kontrollerende, sier professor i organisasjonspsykologi Bård Kuvaas ved BI i et intervju til DN. Både Kuvaas og Nils Selvik i Administrativt forskningsfond (AAF) peker på at ”en kontrollerende stil kan fungere om det er enkle repeterende arbeidsoppgaver, og det er medarbeidere som har lite kunnskap, lite utdanning og lite selvstendighet. Men når den stilen brukes overfor medarbeidere som har både kunnskap, kompetanse og selvstendige arbeidsoppgaver, så virker det mot sin hensikt”. Han mener det gir ledere en innbilt kontroll.

I samme avis skriver samme Kuvaas et innlegg sammen med Trond Kleivan som er partner i Great Place to Work Norge og Bård Mossin Olesen, tidligere divisjonsdirektør i Helsedirektoratet. De skriver at Sverige har satt i gang en tillitsreform i offentlig sektor og forkastet målstyring og ”New Public Management”. Blant annet skriver de: «Det ser altså ut til at svenskene har forstått at tillitsbasert styring står i et direkte motsetningsforhold til mål- og resultatstyring som overordnet styringsmodell. Fra et ledelsesfaglig ståsted innebærer tillitsbasert styring at man sørger for at ledere og medarbeidere forstår formålet med de politiske retningslinjer og prioriteringer og deretter tar sjansen på å stole på ledernes og medarbeidernes kompetanse og motivasjon til å gjøre en best mulig jobb”.

Men tillit etableres ikke over natta og gamle institusjonaliserte styringsformer sprekker som kjent ikke av litt sollys. Jeg tror også at slike endringer krever en ny type ledere – nemlig de som evner å gå inn i seg selv og lede seg selv først, akkurat slik Drucker postulerte.

En slik leder har jeg hørt på Mindful Leadership denne uka. Hun heter Janice Marturano, og er tidligere viseadministrerende direktør i General Mills-konsernet. I sitt foredrag fortalte hun om hvor stresset, presset og sliten hun var som toppleder. For henne var det helt utenkelig da en venninne foreslo at hun burde dra på et kurs i mindfulness. Likevel dro hun, og så umiddelbart hvordan denne nye kunnskapen kunne brukes for å endre kulturen i General Mills. Hun laget etter hvert sitt eget program for ansatte og ledere, og i dag driver hun Institute for Mindful Leadership.

Det er nemlig slik at det av og til er vanskelig å se hvor feilen ligger når man hele tiden opererer ut fra de samme gitte forutsetningene. Dette gjelder både for ledere og medarbeidere. Da handler det om å endre fokus og snu ting litt på hodet. I dette tilfellet om altså om å tørre å gå innover i seg selv, i stedet for å lage nye rutiner for å kontrollere alle andre. En form for ”selfdisruption” kanskje?

I følge Marturano har den tilstedeværende leder (mindful leader) i hvert fall fire karakteristikker:

Fokusert – har blant annet oversikt over hva organisasjonens formål er (kjenner du igjen noe fra sitatet om tillitsreform ovenfor?). Skremmende mange ledere har ikke dette, eller mister det av synet altfor ofte.

Klarhet – evnen til å se og oppfatte hva som er her og nå.

Kreativ – har tilgang til en kreativitet som også har rot i det som skjer her og nå.

Medfølende – klar over at han/hun er en del av noe større og evnen til å kommunisere dette til sine medarbeidere.

Hun trekker også frem egenskaper som å lytte og ta seg tid til å virkelig ta inn det som blir sagt.

Selv er jeg overbevist om at de organisasjonene som ikke innser at kunnskapsmedarbeidere ikke kan detaljstyres er dømt til å tape, både i offentlig sektor og privat næringsliv. Et slikt skifte kan sikkert gjøres ut fra rent objektive bevis om at dette ikke fungerer i praksis og at bunnlinjen skriker på mer omsorg. Samtidig tror jeg på både bedre og raskere endringer for ledere som også vender blikket innover og kjenner etter. Vil jeg virkelig lede ut fra en illusjon om kontroll?

 

Illustrasjonsfoto: Shutterstock.com

 

Kommentarer

Én kommentar på “Når lederen må gå i seg selv”
  1. Det spesielle med Norge med å være leder i det offentlige vil jeg tro er evnen til å skape selvgående medarbeidere, og / eller selvgående team. Ressursknappheten pga. bla. NPM. begrenser muligheten til bla. team building aktiviteter. Belønningssystemer som sosial felles aktiviteter og individuelle belønningssystemer som bonuser, utmerkelser, gratialer. Slik som i det private næringslivet er det svært lite av, eller ikke eksisterende for den generelle medarbeideren. Det samme gjelder kurs, faglig utvikling og videre utdannelser. Dette må man ordne selv. Bare det å permisjon med eller uten lønn til og studere noe arb. giver kan senere ha nytte av, krever ofte en eller annen form for kamp Alt er ofte ribbet og plukket til beinet pga. ressursknapphet. Arb. givere tilrettelegger for lite. Personer med spesielle talent blir sjeldent belønnet. Dette påvirker selvsagt organisasjoners medarbeidere og prestasjoner sykefravær m.m.. Man ender nok dessverre ofte opp med endel umotiverte utbrente medarbeidere. Som ikke ser mange sterke lys i tunellen. Kontroll og styrende lederadferd blir da verktøyet som ofte må til for å slokke brannen. I tillegg til mange ledere med lav kompetanse og liten verktøykasse i mange ledd. Man ønsker eller sier man har en flat struktur. Noe man må ha nok kompetanse og motiverte medarbeidere i organisasjonen for og ha.
    Mener at det må settes mere ressurser til side for og skape akkurat dette. I tillegg til å høyne leder kompetansen ikke kontrollen. Selv om ett visst kontroll aspekter alltid må være tilstede,

    Liker

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

w

Kobler til %s